¿Hay demasiados jefes?

Hoy en día, hay millones de gerentes. Hay incluso algunos que sin tener nadie a su cargo, ostentan un título que aparenta que los tuvieran: un técnico informático se hace llamar un gerente de sistemas, un administrador se hace llamar un gerente de oficina.

Parecemos estamos obsesionados con la gerencia. Cualquier empresario que se respete tiene que tener un MBA (un máster en administración de empresas), una estantería llena de libros de gestión y un vocabulario repleto de frases como "soluciones escalables" o "pensamientos de cielo azul".

Pensar que logramos llevar a cabo la Revolución Industrial sin tener ningún MBA! En ese entonces, nadie pensaba en el concepto de gerencia y la palabra misma no se aplicó a las empresas de manera generalizada hasta el siglo XX.

"Hay una serie de significados originarios de la palabramanagement (dirección o gestión). Uno de ellos tiene que ver con la gestion del hogar, del francés menager", afirma Chris Grey, profesor de estudios organizacionales de la Universidad Royal Holloway de Londres, en conversación con la BBC.

Pero también tiene un significado, en la cultura popular de principios del siglo XIX, de deshonestidad".

En su obra "La Riqueza de las Naciones", Adam Smith se hace eco de la desconfianza hacia los mánagers en la época: "No se puede esperar que los directores de las compañías que son gestores de un dinero ajeno lo vigilen con el mismo cuidado con el que suelen vigilan el propio los socios de una empresa".

Cuando cambió todo

A finales del siglo XIX, un ingeniero de Filadelfia, Estados Unidos, llegó con una idea muy clara de lo que significa la gestión: eficiencia.

Frederick Taylor fue el primer consultor empresarial de la historia y la corriente que creó pasó a llamarse administración científica.

Taylor creía que todo proceso podía optimizarse. El trabajador medio, pensaba Taylor, no era muy brillante por lo que la solución era un sistema rígido con un gerente a cargo que lo hiciera funcionar.

"Sólo a través de la estandarización forzosa de los métodos, la adopción de las mejores herramientas y condiciones de trabajo y de la cooperación forzosa, se puede asegurar la aceleración del ritmo de trabajo", afirmó.

Y, a su juicio, "la labor de asegurarse la adopción de los estándares y la cooperación sólo se puede lograr a través de la gestión".

Los apreciados estudios de Taylor de "tiempos y movimientos" se usaron en un principio en fábricas pero no tardaron en llegar a las oficinas.

Su discípulo William Leffingwell comenzó aplicando estos métodos en los trabajadores de oficina a principios del siglo XX. Se llegó a obsesionar con cómo abrían el correo y vio "un montón de pequeños movimientos inútiles" como estirar la mano dos veces para tomar alfileres porque la bandeja donde estaban se había movido un par de centímetros.

También se obsesionó con tener el escritorio ordenado: "Todos los empleados deben aprender el sistema del escritorio y se les debe vigilar de cerca hasta que lo hayan aprendido de memoria", dijo.

"Para asegurarse de que lo están haciendo bien, pregunte de repente por un borrador o una regla u otro elemento que no se usa continuamente y vea cuánto tiempo tarda en encontrarlo. Si no lo encuentra a la primera, sin una mínima pérdida de tiempo, es que no ha aprendido la lección".

Le apasionaban los detalles y llegó a pedirle a uno de sus subordinados que hiciera un estudio para averiguar cuánto tardaba la tinta en evaporarse y descubrió que los tinteros de la variedad que no se evaporaba podían llegar a ahorrar US$1 al año por tintero.

Sin galletas de chocolate

Esta actitud aún se puede encontrar en la mayoría de oficinas hoy en día. Y explica por qué en ocasiones las galletas de chocolate gratuitas se sustituyen por galletas simples. En algún momento, un contador avispado se da cuenta de que se ahorra el doble: las galletas simples son más baratas y también menos apetecibles por lo tanto se comen menos.

Pero en Reino Unido, la administración científica nunca fue acogida con mucho entusiasmo en gran medida porque, al menos en la segunda parte del siglo XX, los gerentes británicos eran en su mayoría amateur.

Tras la Segunda Guerra Mundial, las compañías más reconocidas no fueron administradas por gente que sabía de negocios sino por generales: había uno en la empresa de ferrocarrilles British Railways, otro en la aerolínea British Airways, en la de equipamiento militar Vickers e incluso en la BBC.

Y esos gestores sólo creían en una cosa: la jerarquía. No pensaban que ellos tuvieran nada que aprender y, en parte por eso, la primera escuela de negocios no abrió en Reino Unido hasta 1965, más de un siglo más tarde que en Estados Unidos y otros países europeos.

Y cuando supieron que había una nueva ciencia de la administración desarrollándose en EE.UU., su respuesta fue una carcajada. Ellos tenían sus propios métodos para reforzar el orden vigente en la oficina.

Eso es evidente en la súper elegante oficina del gerente del Banco Barings Bank de finales de la década de 1890 que está expuesta ahora en el Museo de Londres.

El elaborado escritorio está forrado de piel verde y en el suelo, la alfombra es roja. Hay cuadros en la pared y un sombrero de copa en el perchero.

Y lo que me gusta especialmente es que no te deja ninguna duda de quién es la persona más importante en la sala: el mánager tiene una silla de cuero giratoria, en comparación con una pequeña silla para los visitantes.

"Si un funcionario de rango medio entraba a la oficina, probablemente tendría que quedarse de pie", le explica Alex Werner, director de colecciones en el museo, a la BBC. "La silla era para visitantes de otros bancos".

Cargos intermedios

Con el crecimiento de compañías en la primera parte del siglo XX, el avance en la administración no se detuvo. Y con la proliferación de mánagers, algunos de ellos tenían que recibir órdenes de otros superiores también. Ahí surgieron los mandos medios.

Para ser eficaz en ese nuevo rol, eran necesarias algunas cualidades.

Para el sociólogo estadounidense C. Wright Mills, un mánager exitoso tenía que "hablar como un hombre de negocios, de manera competente y tranquila".

En ese entonces no se hablaba de diversidad y menos de autenticidad. Se trataba sólo de estar conforme y trabajar duro.

Según el sociólogo William Whyte, para ser mánager hacía falta una amplia gama de cualidades.

"Hoy en día, el empresario debe mostrar que disfruta de escuchar con empatía a sus subordinados y del trabajo en equipo en la mesa de reuniones", asegura. "No es suficiente con que trabaje duro, también tiene que ser un buen compañero".

Y en esa primera mitad del siglo pasado, el balance entre la vida profesional y personal no existía. Un director de ventas le confesó a Whyte que estaba deseando que sus hijos crecieran para no tener "la sensación de culpabilidad de que les estaba descuidando".

Con la proliferación de los mánagers también surgieron nuevos títulos profesionales que eran una manera de etiquetar a la gente y una forma barata de hacer a los trabajadores felices otorgándoles estatus.

Así lo resumió la revista Office en octubre de 1955: "Si bien es cierto que las funciones del señor Bloggs -un empleado veterano- son, estrictamente hablando, las de un trabajador senior, no le hará ningún daño a la compañía darle el cargo de inspector. Y probablemente el que el señor Bloggs vea su nombre al lado de ese cargo le dará un impulso moral, por no hablar del hecho de que su mujer podrá mencionarlo en sus conversaciones con esa odiosa señora Jones que insiste en recordarle que su marido es el gerente de la línea de exportaciones de la compañía Makepeace and Farraday".

El culto a la gerencia, con sus leyes no escritas y sus títulos insignificantes, estaba cambiando la forma en la que la gente veía a las oficinas desde fuera. El héroe de ficción ya no era un escriba esquelético sino un mando medio que trabaja en un mundo que podría haber salido de la pluma de Franz Kafka.

CS Lewis lo describé así: "Vivo en la era de la gerencia, en un mundo de administración. El peor demonio ya no nace en esas escenas del crimen sórdidas que imaginaba Dickens. Tampoco surge en campos de concentración ni en campos de trabajo forzado".

"Se concibe (...) en oficinas limpias, alfombradas, cálidas y bien iluminadas por parte de trabajadores encorbatados, con las uñas cortas y perfectamente afeitados que no necesitan levantar la voz para hablar".